Intercorp y su cercano romance con la internacionalización Nuevos rumbos pese a que su foco fue, desde siempre, la clase media peruana, con el ingreso de Innova Schools a México, más la compra de Quicorp y Sinea, el ‘holding’ peruano confi rmaría que llegó el momento de cruzar la frontera.

La fama de perfil bajo que caracteriza a Carlos Rodríguez Pastor, el hombre fuerte de Intercorp, dista mucho del ruido generado por las últimas negociaciones del ‘holding’ que lidera. Además de ocupar las primeras planas tras la adquisición de Quicorp, el grupo también hizo noticia al hacerse de la transnacional Sinea (producción y comercialización de productos plásticos), y al anunciar que Innova Schools dará el gran salto hacia México, de la mano del grupo Kaluz. Aunque la internacionalización no formó parte –al menos de manera oficial– de la agenda de Intercorp, esas negociaciones (que le otorgan presencia en mercados ajenos al peruano) han colocado el tema sobre la mesa, pero, ¿será acaso la nueva estrategia de crecimiento del grupo después de pregonar, por años, que su gran foco estratégico era la clase media peruana? Para Carlos Rojas, CEO de Andino Asset Management, y Marco Contreras, jefe de Research de Kallpa SAB, las recientes negociaciones sí son una clara muestra de que la expansión internacional de Intercorp comienza a sentirse con más fuerza que antes y esta vez parece no haber vuelta atrás. “Lo de Innova sí es una clara demostración de que el Perú les quedó chico y han optado por México, porque se sienten cómodos”, sostiene Rojas, quien recuerda que con Cineplanet en Santiago y San Miguel Industrias, el ‘holding’ dio los primeros pasos hace algunos años. Y aun cuando José Carlos Lumbreras, gerente de Desarrollo de proyectos de Perú Top Publications, también considera que lo de Innova Schools es “lo más arriesgado” de sus anuncios, no cree que la expansión afuera sea una apuesta fuerte. “Siento que están explorando mercados, pero no creo que el foco actual sea la expansión agresiva, sino más bien la consolidación de lo que tienen y entrar a nuevos lugares”, señala. Si bien, la lectura de Lumbreras se alinea con lo que el grupo pregonaba desde sus inicios, hoy las cosas parecen ser distintas. El propio Rafael Dasso, gerente general de Inkafarma, ha dejado en claro que mientras con InRetail e Inkafarma ya estaban viendo opciones de crecer afuera, ahora que Quicorp forma parte de su portafolio tienen “una oportunidad muy interesante para salir a la región”. Por lo que replicar el éxito de algunos de sus modelos de negocios en países con idiosincrasia parecida a la nuestra, según el ejecutivo, sí es una idea que los seduce. Por lo pronto, Ecuador es la segunda plaza más importante para Química Suiza, que también está en Bolivia y Colombia, en tanto que Sinea está en Colombia, Ecuador, Chile y Argentina. En ese sentido, Marco Contreras resalta el hecho de que Intercorp es hoy en día tan grande que la posibilidad de invertir fuera del país era casi una obligación. “El grupo ya es bastante grande a nivel local, por lo que es natural que busque salir como parte de su estrategia”, anota.   ­¿CAMBIO DE ESTRATEGIA? Pese a que todo parece indicar que Intercorp ha cumplido con hacer parte de la tarea que le abriría puertas en otros países, ¿hacia dónde deberá apuntar su nueva estrategia de crecimiento? Para Oscar Malca, vicedecano de la carrera de Negocios Internacionales de la UP, si el grupo está pensando seriamente en la internacionalización, el foco deberá estar en el manejo de dos variables muy importantes: la estrategia a nivel corporativo y la cultura organizacional. En el primer caso, resultará primordial que el ‘holding’ apoye la consolidación en su manejo exitoso de negocios de diferentes sectores, pero como tendrá presencia en otros países, la distancia cultural es otro reto a enfrentar. “Son dos retos muy complejos pero sí se logran manejar en el tiempo. Felizmente América Latina tiene una gran ventaja y la distancia cultural no es tan amplia entre los mercados, como en el caso de México y Perú”, dice. Y aun cuando el docente considera que internacionalizar un ‘holding’ no es tan fácil, no ve peligro alguno en que Intercorp se convierta en una multilatina. Desde su óptica, el reto estará en continuar generando sinergias entre las estrategias de todas las unidades de negocio que forman parte del grupo. Sobre los sectores en los que debe apoyarse para que la internacionalización marche viento en popa, Alex Al- Los brazos del grupo varado, socio de la boutique de banca de inversión Activas Partners, refiere que aprovechar las capacidades y la experiencia que han ganado desarrollando y consolidando negocios desde cero, es clave. “Intercorp es una organización que tiene muchas capacidades y buenos cuadros gerenciales. La internacionalización viene como algo natural pero su éxito dependerá del país, de la línea de negocio, de las oportunidades del mercado y de la competencia”, añade. Pero más allá de explotar sus capacidades, Carlos Niezen, otro de los socios de Activas Partners, señala que el ‘holding’ debería replicar lo hecho por aquellos conglomerados que lograron expansiones internacionales exitosas. “Por lo general, hacen tres o cuatro cosas: dominan el mercado, tienen eficiencias y economías de escala para lograr una posición rentable desde el inicio y, por último, establecen equipos locales”, destaca tras recordar que pese a que “gran parte de su trabajo estará dentro del país, continuarán con algunas incursiones en Ecuador, Bolivia, Colombia o Centroamérica”. En ese camino, el ‘holding’ podría echar mano de las sinergias de uno de sus brazos de inversión: Nexusgroup (NG). Según información recogida por este suplemento, aunque el fondo de ‘private equity’ invierte principalmente en el Perú, también tiene el mandato de hacerlo en la región andina. De hecho, NG se ha internacionalizado hace más de un década con Cineplanet y hoy está en 9 países (Chile, El Salvador, Colombia, Ecuador, Panamá, México, Argentina, Guatemala y el Perú) con ISM, Sinea e Innova Schools (NG e Intercorp). Así las cosas, la mesa parece estar servida para Intercorp, cuya capacidad para seguir haciendo grandes adquisiciones, de cara a la internacionalización, va a depender –según Carlos Niezen– del éxito que tengan en integrar las que acaban de hacer.

Una mirada al futuro del grupo  

Visión. Pese a que otros le llevan la delantera, Intercorp ¿podría dar más de una sorpresa afuera?   Dados los primeros pasos para su expansión internacional, ¿podrá Intercorp replicar a Aje, Gloria o Alicorp afuera? Aunque estas empresas empezaron su tarea mucho antes que el ‘holding’ liderado por CRP, Carlos Rojas considera que internacionalmente este grupo es más grande de lo que se cree. “La velocidad de su expansión va a ser rápida y mayor que la de otros grupos. Esperamos muchas fusiones y adquisiciones fi - nanciadas por bonos locales e internacionales, cosa que ni Alicorp ni Gloria han hecho”, resalta. Y pese a que hay quienes ven al grupo en sectores nuevos, Rojas está seguro de que textiles, agroindustria, minería y energía están lejos de sus pretensiones, y no descarta que se desprendan de algunos activos que no les han dado los resultados esperados, “como en el caso de restaurantes”, dice. En esa misma línea, Carlos Niezen también considera que la capacidad de diversificación del grupo es limitada, porque a pesar de que tuvo éxito con el banco, “le costó incursionar en otros sectores, como en restaurantes, que ha sido su talón de Aquiles, y muy probablemente eso los obligue a dar un paso atrás y a corregir algunas adquisiciones”.